Rokmind
Artikkeli: Johtoryhmästä Joukkueeksi
Pirkanmaan sairaanhoitopiirin (PSHP) Palvelukeskuksen (Pake) johtaja Pekka Erola kertoo johtoryhmänsä kehitysmatkasta Rokminder Melina ”Mellu” Niemen kanssa.
Rohkea, uudenlainen tapa kehittyä – Johtoryhmäretriitti
Kaikki eivät miellä retriittiä johtamisen kehittämisen muodoksi. Retriitin luullaan usein sisältävän uskonnollisiakin piirteitä, vähintään syvää hiljentymistä. Johtoryhmäretriiteissä tärkeää on kuitenkin ryhmän keskittynyt läsnäolo ilman ulkopuolisia häiriötekijöitä. Tavoitteena saattaa olla uuden johtoryhmän tiimiytyminen tai toiminnan uudistaminen, molemmissa tapauksissa johtoryhmäretriitti on hyvä vaihtoehto. Se antaa rauhallisen ja tarpeeksi pitkäkestoisen ajan ja paikan pysähtymiselle ja siihen on mahdollisuus helposti yhdistää erityyppisiä elementtejä, tavoitteista riippuen. Tyypillisesti johtoryhmäretriitti kestää 1,5 vrk, esim. aloitus torstai-iltapäivänä ja lopetus lauantaiaamuna. Käytännössä siis vain yksi työpäivä, vaikka aikaa yhdessäoloon ja asioiden työstöön jääkin reilusti. Tämän vuoksi kiinnostus johtoryhmäretriittejä kohtaan on kasvamassa.
Pirkanmaan sairaanhoitopiirin palvelukeskuksen johtaja Pekka Erola toi ennakkoluulottomasti johtoryhmänsä johtoryhmäretriittiin toukokuussa ja toteaa nyt jälkeenpäin koko johtoryhmänsä olevan erittäin tyytyväinen osallistumiseensa.
”Meille johtoryhmäretriitti oli vastalääke kiireelle, keskittynyttä läsnäoloa yhdessä, jonka aikana lähennyimme edelleen tiiminä sekä onnistuimme uudistamaan toimintaamme. Siinä auttoi, kun ohjelma kytkeytyi käytännön arkeen eikä missään vaiheessa ollut otsaryppyistä asiaa tai muuta mailanpuristusta. Myös se, että retriitin vetäjänä toimineella Melina ”Mellu” Niemellä oli selvästi vahva asiantuntemus ja tausta johtajana koettiin tärkeänä.”
Jokaisen osallistuminen on tärkeää
”Se että koko johtoryhmä halusi osallistua, oli erittäin tärkeää, ilman sitä ei vaikuttavuus olisi varmasti ollut yhtä vahvaa eikä konkreettisten muutosten läpivienti yhtä helppoa. Asiat, mitä retriitissä päätimme ottaa käyttöön, ovat jääneet osaksi toimintaamme. Jokaiselle oli retriittiin lähtiessä myös selvää, että johtajan pelikunto vaatii itsensä huoltoa, muuten on riski ylipelaamiselle. Tähänkin oli retriitissä aikaa muun tekemisen ohella. ”
Lähtölaukaus johtoryhmäkehitykselle
Retriitti ei kuitenkaan ollut lähtölaukaus PSHP:n PaKe:n johtoryhmäkehitykselle. Pekka Erola aloitti johtoryhmänsä kehittämisen jo kaksi vuotta aiemmin.
”Organisatorinen muutos, jonka seurauksena johtoryhmä uudistui, oli kehittämisen käyntiin laittava voima.”
Lähtötilanteessa osa johtoryhmäjäsenistä oli tuttuja, osa ei ja johtoryhmäläisten taustat olivat kovin erilaisia. Pekka halusi lähteä rakentamaan yhteen pelaavaa joukkuetta. Kehittämisprosessin onnistumista tuki varmasti se, että kehittämiseen haluttiin lähteä koko porukalla, haluttiin yhdessä luoda turvallinen ja viihtyisä tiimi, joka parhaalla tavalla voisi viedä strategiaa käytäntöön.
Johtoryhmästä joukkueeksi
oli tavoitteena, kun johtoryhmä lähti Erolan johdolla ja Melinan sparraamana rakentamaan itselleen Johtamisen portaita tukeakseen ja yhtenäistääkseen arjen johtamistyötä. Johtamiskulttuurin rakentamisen lisäksi tavoitteena oli lisätä ymmärrystä itsestä ja kollegoista ja sitä kautta vahvistaa joukkuehenkeä sekä varmistaa johtamispotentiaalin paras käyttö.
Johtoryhmän ennakkokäsitys oli, että johtoryhmäläiset olisivat kovinkin erilaisia, mutta kaikkien yllätykseksi tilanne olikin toisin. Oli iso oivallus huomata, että vastoin ennakkokäsityksiä olikin tarvetta panostaa erilaisuuden esiintuomiseen ja siihen, että asiakeskeiset johtoryhmäläiset rohkaistuisivat tuomaan enemmin esiin innostavuutta ja muutenkin huomioimaan tunnepuolen paremmin. Valmennuksen jälkeen johtoryhmästä kuoriutuikin esiin aiempaa energisempi ja hyvän feeliksen kautta innovoiva joukkue, joka toisiaan sparraten toimi onnistuneesti seuraavat kaksi vuotta.
Johtamisen kehittäminen on jatkuva prosessi
Kuluneen talven aikana Erola kiinnitti huomiota, että johtoryhmä teki työtään useiden eri muutosten ristivedossa ja työtä oli määrällisesti poikkeuksellisen paljon. Hän halusi puolueettoman arvion ja selkeän mittaustuloksen johtoryhmätoiminnan tilasta. Arvio toteutettiin Rokmindin Johtoryhmän menestysindeksin avulla, jonka pohjalta Pekka Erola ja Melina Niemi tunnistivat kehitettävät alueet. Motivoituneen johtoryhmän tärkeimmäksi kehitysalueeksi tunnistettiin itsensä huoltaminen – asia, joka usealta asiaansa omistautuneelta johtajalta jää vähemmälle huomiolle. Tästä syntyi ajatus retriitistä, joka siis koko johtoryhmän mielestä oli, ja on edelleen, hyvä ajatus – onhan johtajan tärkein instrumentti hän itse.